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管理法则十编

2010-9-26 09:54| 发布者: admin| 查看: 2273| 评论: 0

摘要: 二八法则 1、二八法则概述 二八法则是19世纪末意大利经济学家巴莱多发现的。他认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的。 2、二八法则在经营管理中的应用 在企业 ...
二八法则
    1、二八法则概述
    二八法则是19世纪末意大利经济学家巴莱多发现的。他认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的。
    2、二八法则在经营管理中的应用
    在企业经营管理中,二八法则的应用非常广泛,例如:
    (1) “二八管理法则”
    企业主要抓好对20%的骨干力量的管理,再以20%的少数带动80%的多数员工,以提高企业运营效率。
    从企业管理的角度讲,二八法则实际侧重的是“榜样的力量”。企业管理者都知道,企业80%的效益是由20%的核心员工来完成的。他们通过积极主动的工作与活动,也激发了整个团队的活力,从而为企业创造更大的价值。
    (2) “二八决策法则”
    从企业决策的角度来讲,二八法则主要侧重于抓典型、抓关键问题进行有效、正确的决策。企业的运行过程中,几乎每天都有很多问题需要决策,但是能够左右企业 发展方向和企业成败的关键问题只有几个,能够认清“关键问题”,进行正确的“关键决策”无疑会极大地推动整个企业的发展。
    (3) “二八投资法则”
    二八法则在企业资金运作中主要体现在:将有限的资金和资源,投放到关键的项目,也就是优化投资结构、加快企业资金的周转和利用率。现代企业拼的是速度, “以速度冲击规模”是现代企业所倡导的全新理念。国内曾经涌现出一大批“以速度冲击规模”的典范。比如TCL曾经创造了用10亿流动资金,创造出年销售收 入150亿的经营奇迹。可见,优化资金投向、提高资金使用效率,对于企业健康、良性发展是非常重要的。
    (4) “二八营销法则”
    二八法则在营销环节中,主要体现为两个方面:一是重点产品,二是重点客户。即企业80%的销售额是由20%的重点商品完成的;企业80%的销售额是由20%的核心客户完成的。
    关于二八法则的应用,在生活中也无处不在:社会80%的财富集中在20%的人手中;80%的有效工作是用20%的时间完成的等等。总之,二八法则要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”,而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。


破窗理论
    1、破窗理论概述
心理学上有个现象叫做“破窗效应”,就是说,一个房子如果窗户破了没有人去修补,时隔不久,其它的窗户也会莫名其妙地被人打破。任何坏事,如果在开始时没有被阻拦,一旦形成风气,改也改不掉,就好像河堤,一个小缺口没有及时修补,就很可能崩坝,造成千百倍的损失。
    2、破窗理论应用原则
破窗理论的主要贡献在于提醒我们一些重大问题可能源于不为人所注意的细小事件,并揭示了细枝末节问题的处理对重大问题的解决可以起到“四两拨千斤”的作用。要运用好这一强有力的理论工具,必须把握好以下几点:
    一、关注人的心理。破窗理论向我们描述了一幅心理暗示作用的图景:一扇破的窗户,或者是一个脏乱的公共场所。这容易引起人们的消极猜测:即使做了违法的事 情,也不会有事。而完整的窗户,或是有序的环境,则给人以积极的影响,它无言地告诉人们,别干坏事,有人在注意你呢!另外,破窗理论还揭示了“破窗”现象 背后的从众心理,只要有一扇窗户破了,如果不及时修好,就会很快引发第二扇、第三扇窗户被破坏,从而导致更恶劣的事件发生。在企业管理尤其是在人力资源管 理中,这种微妙的心理暗示更是无处不在。
    二、注意事前控制。管理学上有个术语,称为前馈控制,也就是在实际工作中,要加强“预防性管理”。这种管理思想的出现是为了解决管理控制过程中的时滞问 题,要使控制有效的话,控制必须面向未来。其控制原理可简单表述为,要想避免出现不想要的结果,就要在事情发生前采取一些具体的行动。
    三、前馈控制与反馈控制相结合。破窗理论体现了前馈控制管理思想的同时,也包含了反馈控制的思想。前馈控制强调事前控制,而反馈控制则是一种事后控制,其 基本原理为在不良结果发生后,要深刻分析其产生的原因,并采取纠正措施,避免其第二次发生。正所谓“亡羊补牢,为时未晚”。
    3、破窗理论在企业人力资源管理中的应用
    在人力资源管理中要注意细节,营造一个“公平、公正、公开”的人力资源管理环境,不是靠一两项制度或一两个特殊的事件组成的,也不是将“以人为本”时时挂 在嘴边,写在墙上。破窗理论认为,在很多情况下人们容易高估人的性格因素,而低估了环境的重要作用。为了创造一个良好的人力资源管理环境,企业应该注意从 人力资源的“选、用、育、留”四个方面创造良好的工作环境。
    “选”,即选人。在选人环节,也就是企业的招聘管理上,应注意的是把好人员的“入口”关,这时候有两种情况容易被忽视:一种是很多企业有“人才高消费”的 情况,明明是简单的服务行业却招聘了研究生,甚至博士生,忽视了软性条件的把握。其弊端是:高学历的人对企业的期望高,稍微不如意就会“炒企业的鱿鱼”, 除非企业能够提供与其身价匹配的待遇。另一种情况是:在制度不健全的企业中进行内部招聘有时会存在“暗箱操作”的问题。如果招聘不公平、不公正,竞聘者将 会对本次招聘丧失信心,认为这不过是一些人操纵的游戏,感到其自尊和人格受到侮辱,进而对整个企业丧失信心。
    “用”,即用人。在用人阶段上,“破窗现象”主要体现在一些细节问题对于企业用人的公平性的破坏上。企业的目标是:通过合理的绩效管理实现“人岗匹配”、 “任人唯贤”。但在实际选用的过程中,由于缺乏具体可行的操作规程,往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才,以德代才,以“好人”为标准,用了不少 庸人;有的重才轻德,以才代德,以“能人”为标准,用了不少小人和坏人。考评标准不规范、考评方法单一、忽视定量考评、考评结果与使用脱钩等因素,使得人 力资源管理部门难以全面、准确、客观地评价和使用每一个员工。公司内部鱼龙混杂,难以通过有效的激励手段,提高员工的士气。
    “育”,即育人。在培育管理上,缺少必要的培训。部分企业为了提高员工的工作热情,消除员工对工作的厌倦感,采取换岗位或轮岗的方式来使员工的工作具有多 样性和乐趣性。但是这里要注意的一个问题是无论换岗、轮岗,还是内部招聘、提拔都不能忽视必要的培训。尽管现在企业中的部门都是协同作战,彼此之间都有一 定程度的相识性,然而部门之间、岗位之间的差异性仍然是存在的。进行必要的培训可以让员工认识到差异所在并加深对新部门、新岗位的了解,既有利于企业发 展,也有助于员工个人快速适应新环境。
    “留”,即留人。在企业留人环节,特别是离职管理,实际上是对人力资源管理的成本进行认真核算。由于人力资本及其使用绩效的无法直接度量性,人才的离职损 失也无法计算,很多企业只考虑人才流失的显性损失。近年来,随着知识资本的价值越来越被人们重视,留住人才的离职面谈就显得非常重要。专业的离职面谈,一 方面可以改进公司的管理;另一方面也可以给大家一个“企业非常重视人才”的信号。一旦企业采取各种措施千方百计挽留人才,甚至很多时候由管理层出面挽留, 非常有利于树立“以人为本”的企业形象,增强员工的归属感和认同感。

热炉法则
    1、热炉法则概述
    热炉法则又称惩处法则,是指规章制度面前人人平等 。热炉法则源自西方管理学界提出的惩罚原则,它的实际指导意义在于如果有人在工作中违反了规章制度,就像去碰触一个烧红的火炉,一定要让他受到“烫”的处罚。
    2、热炉法则在管理中的应用
    热炉法则对于企业管理很有借鉴和启示意义。   
    首先,热炉的预警性提醒我们,管理要“严”字当头,且要严之有据。“严则兴,松则垮”。这是一条早已被实践证明了的重要规律。不抓管理,任何企业都得垮 台,要抓就必须严抓,在“严”字上下功夫。严格管理的依据和准绳,就是企业的各项规章制度:一则用来规范企业行为,二则用来约束职工。制度不全、职责不 清、奖罚不明,肯定是管不好企业的。
    其次,热炉的公正性告诫我们,管理要一视同仁,照章办事。在制度面前人人平等,任何组织和个人都没有凌驾于企业法规之上的特权,这是制度的公正性、严肃 性,务必杜绝那种宽严不一,厚此薄彼的做法或姑息之心。要知道,在一个人面前失去原则,就会在广大职工心里失去说服力。能否做到一视同仁,最根本的一条就 是看各级领导和制度执行部门是否过得硬,是否敢于抛开个人私利,以身作则秉公办事。第三,热炉的即刻性和彻底性启示我们,处理违纪必须下大决心,必须及时 果断,决不能手软。严格的管理,不仅要有严格的规章制度,更要严格实施。心慈手软、怕得罪人是管不好企业的。要敢于碰硬,违反了规章制度,无论官多大,位 多高,都要严肃对待。同时必须注意它的时效性,处理不好,超过一定的时间,处理的作用就会被淡化,教育效果就差,甚至失效。不少企业规章制度形同虚设,问 题主要就在于此。当然,规章制度要切合企业实际,随着企业内外环境的变化不断修订。
    但是,惩罚毕竟只是手段而不是目的,使用过滥就会适得其反。企业在制订和推行惩罚制度时,关键是要遵循公开、公正、公平的原则,并从技能培训、企业文化建 设和建立科学的奖惩机制入手,使员工心悦诚服、勇于认错。这样的话,热炉给员工的就不仅仅是烫、而且会有温暖的感觉了。


鲇鱼效应
    1、鲇鱼效应概述
鲇鱼效应是指通过引入外界的竞争者来激活内部的活力。
以 前,沙丁鱼在运输过程中因为缺氧的原因,成活率很低。后来有人发现,若在沙丁鱼中放一条鲇鱼,其成活率会大大提高。这是因为鲇鱼到了一个陌生的环境后,会 四处乱游,而好静的沙丁鱼发现多了这样一个“异己分子”,自然也很紧张,也会加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解,成活率成倍提高。
    2、发挥“鲶鱼效应”的关键
作为企业的管理者,利用“鲶鱼效应”进行管理,一般都会不断从别的企业引进人才,营造一种充满忧患意识的竞争环境,使组织保持恒久的活力,实现“引进一个,带动一片”效果。
    但这样做有利也有弊。如果长期从外部引进高职位人才会使内部员工失去晋升的机会,一些真正有能力和潜力的员工则得不到充分发挥才能的机会,他们或者离开公司,或者被磨掉锐气,企业慢慢也会失去生机。
    所以,发挥“鲶鱼效应”的关键是管理者要准确地判断员工是否安分守己,不思进取。如果恰恰相反,部门中有一个或几个生龙活虎、锐意进取的员工,本身就有良 好的“鲶鱼效应”,而管理者这时如果仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”,就可能导致内部起哄,工作效率低下,酿成“鲶鱼负效应”。
    因此“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用,至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”,将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”, 就可能导致优秀员工的流失。如果“鲶鱼”流失到对手企业,由于他深知本企业的“根底”,就会给企业带来极大的威胁,进而造成企业在激烈的市场竞争中的处于 被动地位。

刺猬法则
    1、刺猬法则概述
    刺猬法则是指在交往中要保持一定的距离。
刺猬法则来源于这样一个小故事:两只困倦的刺猬,由于寒冷而拥在一起。但因为各自身上都长着刺,无奈只好分开,但还是冷得受不了,于是再凑到一起。几经折腾,两只刺猬终于找到一个合适的距离:既能获得对方的温暖而又不至于被对方的刺扎到。
    2、刺猬法则在管理中的应用
    处理好人际关系是管理上的一门重要的学问,刺猬法则在处理人际关系方面给我们留下了很好的方法和原则:
    (1)君子之交淡如水
    无论是古代的臣子关系,还是现代的企业管理,都要记住“君子之交淡如水”这个基本原则。
    虽然“淡如水”的关系不好掌握,但也应该尽力去做。不要培养“死党”、密友,不要交往过密,一定要掌握尺度,秉公办事。
    (2)合适距离产生美
    企业中的人际关系要保持在适当的距离,关系太亲近了,有了错误会不便处理,又容易被人认为有“裙带关系”,产生误解;关系太远了,容易被认为“高高在上”,架子大,不深入群众。
    其实企业管理就像与大家“谈恋爱”,把自己的优势展示出来,换位思考替对方着想,双方努力维持好这样的关系。
    (3)一碗水要端平
    在企业管理中要一碗水尽可能地端平,公正公平。端平一碗水既是原则,也是艺术。不好“端平”的事,要么不做,必须要做的话就要特别注意方法和策略。

手表定律
    1、手表定律概述
    手表定律是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,而当他同时拥有两只手表时却无法确定时间。两只表非但不能告诉一个人更准确的时间,反而会使看表的人失去对准确时间的信心。
    2、手表定律在管理中的应用
    手表定律在管理中的应用有三个前提:
    一、这两块表显示的时间是不同的,如果时间显示是一致的,那就不存在分歧,或双重标准了;
    二、如果有两块表显示时间不同,我们必须要知道哪一块才是正确的表;
    三、这两块表必须是在同一个时区(采用同一个标准的地区),因为在不同时区的时间是不一致的。
    在这些前提下,手表定律对于企业管理者有如下启示:
    (1)一个企业组织不应该出台两个相互矛盾的标准,除非是处于制度标准制定前期,还在征求意见的阶段,就像拿出两块表比较一下来验证哪一块表的时间更准确,制度标准也需要比较验证,最后留下的一定只有一套制度或标准。所以常规情况下是不会有两种标准同时存在的。
    当然有时会出现因为时势的改变出台新的标准,但旧标准还没来得及废止的情况。在这种情况下,公司决策层一定要明确一下,在过渡期应该怎样执行。
    (2)没有判别正误的标准就会陷入两难选择,就像一个人不能判别哪一块表的时间是正确的时候,他将陷入困惑。所以在同一个时区一定只有一种时间是正确的, 在同一个公司同一个时期也只能有一个标准,否则执行者就会陷入两难选择。当这种情况发生时,必须有一个仲裁的部门或职位,做出正确的裁决,以避免执行人无 法选择该如何执行的情况。
    (3)一个组织不能由两个以上的人来同时指挥,而且指挥的方向又不一致,这将使这个组织无法正常运转。

马太效应  
    1、马太效应概述
    《圣经-马太福音》中有一句名言:凡有的,还要加给他,叫他有余;没有的,连他所有的,也要夺过来。
    上世纪60年代,知名社会学家莫顿首次将“贫者越贫、富者越富”的现象归纳为“马太效应”。
    2、马太效应在管理中的应用
    企业是以合法利益最大化为目的的组织。无论从投资的观点还是从管理的观点出发,无疑会将资源和支持尽可能地投给能带来最大效益的部门、个人,但这样的结果有好有坏。在企业管理中要正确利用马太效应。
    (1)在集团管理模式下,集团拥有若干的产业,但是每个产业的盈利能力和预期是不一样的。作为集团来说,肯定会将资金投向能快速带来利益的产业,这样就会形成越好的产业越被重视发展越快的局面。
    从这个层面来说,作为集团子公司的领导者一定要精心管理,利用优秀的业绩来证明企业的发展潜力,同时要加强和集团领导的沟通,让集团看到企业发展的潜力和 希望,以争取集团的支持。一旦取得集团支持,再快速提升业绩,集团就会不断支持企业发展,这样就有效地利用了马太效应。
    但集团层面一定要注意马太效应可能带来的负面影响。当集团形成某一产业过大而其他产业弱小的局面后,其实集团联合抵抗风险的能力会变小。因此在重点关注优势产业的同时,一定要注意培养潜力大但目前还困难的产业。只有这样才能避免一业独大给集团带来的风险。
    (2)凡是工作做的好的员工,一定会得到领导的关注,同时会不断赋予更多的权力,这样的员工一定能在组织中逐步凸显他的作用,也自然就会获得升迁和培养的 机会。做的越好的员工升迁的几率越大。因此作为企业员工一定要努力投入到工作中去,不断超越伙伴以达到快速发展的目的。企业管理者一定要及时表扬和提拔优 秀的员工,这样会带动整个公司员工的工作积极性,提升所有员工的工作能力。
    但同时企业管理者要注意优秀人才过分突出对企业其他员工带来的负面影响以及可能带来的没有必要的冲突。要多注意培养更多的优秀员工,只有这样才能带动整个公司员工的进步。
    (3)企业管理者应该有效利用团队建设的马太效应不断提升整个公司的团队建设,提高公司的工作效率。如果部门领导能在工作有效利用团队效应,不仅能快速完 成本门的本职工作,同时也为公司的团队管理提供了一个可以学习的标杆,肯定会得到公司领导的表扬和奖励。这样团队成员会更加团结,团队建设会更上一层楼。 这样在公司不断的表扬和奖励之中,团队建设的越来越好,团队在公司中越来越重要,其部门领导升迁的可能性也会越来越大。
    公司需要每个部门的有效配合才能完成整个计划,不能形成某个部门独强而其他部门很弱的情况,要充分利用优秀部门的示范作用提升整体的团队水平。
    总之,马太效应的运用一定要建立在全局的基础上,只有这样才能充分发挥正面作用。否则会将企业或员工带向危险的境地,不利于企业和员工的和谐发展。

木桶原理
    1、木桶原理概述
    木桶原理又称短板理论,其核心内容为:一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
木桶原理是美国著名管理学家彼得提出的,是指任何一个组织,可能面临一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。
    企业的“板”就是各种资源,如研发、生产、市场、行销、管理、品质等。为了做到木桶“容量”的最大化,就要合理配置企业内部各种资源,及时补上最短的那块“木板”。
    2、木桶原理在管理中的应用
    木桶原理在企业管理中有着广泛的应用,下面仅从团队合作和员工培养两个方面说明木桶原理的具体应用:
    (1)团队合作
    从木桶我们可以看出一个最简单的道理:木桶箍要牢牢的把木桶紧住,不能让它漏水。在企业管理中,就是要用企业文化等“木桶箍”把员工紧紧团结在一起。在这方面,华为公司有很多值得我们学习的地方。
    华为的文化核心就是团队精神,也就是在外人所说的“狼文化”,团队精神是华为人所提倡的。总裁任正非在《致新员工书》说道:“华为的企业文化是建立在国家 优良传统文化基础上的企业文化,这个企业文化粘合全体员工团结合作,走群体奋斗的道路。有了这个平台,你的聪明才智方能很好发挥,并有所成就。没有责任 心,不善于合作,不能群体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的机会。”华为采用矩阵式管理模式,要求企业内部的各个职能部门相互配合。正是紧密的团队合作, 成就了今天的华为。
    (2)培养员工
    管理者要合理利用员工资源,经常对员工进行教育和培训,帮助其成长。
    “木桶定律”告诉我们:要找出制约员工能力的短板,有针对性地进行培训,这样才能迅速提升员工整体素质和绩效水平。
    任何人,不管有没有意识到,都在不同程度上存在着缺点和不足,面对这些缺点和不足,有些员工从没察觉到,有些员工虽然有所察觉,却听之任之,于是,他们只 能原地踏步或每况愈下。这时候就要求企业对员工进行考核。随着考核不断发现员工的问题,不断的进行教育和培训,不断消除或改善“短板”,才能促进员工能力 的持续提高,进而带动企业持续快速发展。

乔布斯法则
    1、乔布斯法则概述
    苹果公司的创始人乔布斯对人才招聘非常重视,并把工作的1/4时间用在人才招聘上,经常亲临招聘现场,参与招聘工作。苹果公司在他的带领下,保持了高歌猛 进、迅速发展的势头,他的人才策略功不可没。“一个出色人才能顶50个平庸员工”,这是“管理奇才”史蒂夫·乔布斯的一句名言,进而发展为“乔布斯法 则”,风靡西方管理界。
    2、乔布斯法则在招聘管理中的应用
    乔布斯法则在招聘管理中应用广泛,在实际应用中要注意以下原则:
    (1)企业所需和岗位适合相结合的原则 
    人才招聘不是做给人看的,而是找到公司需要的人才。即使是本行业公认的优秀人才,但如果公司不需要这方面的才能,也不应该招聘进来。
    人才招聘必须适合工作岗位的需要。如果招聘负责现场技术管理的人员,要注重应聘者是否踏实能干,实际经验丰富,会处理人际关系;而思想活跃、开发能力强、不爱接触人的应聘者就不合适这个岗位。
    总之,不一定非要选最好的,应该选最合适的。
    (2)外部招聘和内部选拔相结合的原则
    企业发展需要引进外部人才,需要“空降兵”为企业带来活力。但是在企业重要岗位的选拔上应侧重于内部选拔、竞争上岗。内部选拔一方面可以激励员工拼搏向上,另一方面也减少了内外“磨合期”,有利于公司的稳定。
    (3)企业发展和当前使用相结合的原则
    招聘要注意当前利益和长远利益相结合,以合理的人力成本保障企业持续稳定发展的需要。
企业发展代表公司的未来,人力资源管理部门要注重依据企业战略,提早储备人才。招聘当前使用的人主要是经验丰富的人员,这样可以有效降低企业的培养成本。    
    (4)领导招聘和后续服务相结合的原则 
    现在许多企业都在向苹果公司学习,一把手亲自去现场招聘,直接回答应聘者提出的关键问题,双方满意当时就拍板。这种做法既提高了效率,又可以招到所需的人才。
    但是人才进来后,后续服务一定要跟上。不能“招聘会上常见老总,进了公司难见老总”。企业领导应不时与其沟通,既能了解其工作情况又可以激励员工。 留住人才也是领导者的重点工作,要把愿景留人、待遇留人、情感留人、福利留人、事业留人等方法结合使用,让优秀人才进得来、留得住。
    (5)长处突出和允许缺点相结合的原则
    招聘时首要关注的是员工的特长和优点,以满足工作岗位需要为最低要求。同时企业也必须认识到,金无足赤、人无完人,往往优点突出的人,其缺点也很突出。在人才的使用中,要注意发挥他的长处,放大他的优点,规避他的缺点,容忍他的短处。 
     切记,用人之长方可胜,求全责备害死人。

踢猫效应
    1、踢猫效应概述
    在心理学上有一个著名的“踢猫效应”理论:父亲在公司受到老板的批评,回到家就把在沙发上跳来跳去的孩子臭骂了一顿。孩子心里窝火,狠狠去踹身边打滚的 猫。猫逃到街上,正好一辆卡车开过来,司机赶紧避让,却把路边的孩子撞伤了。这描绘的是一种典型的坏情绪的传染。人的不满情绪,一般会沿着等级和强弱组成 的社会关系链条依次传递,由金字塔尖一直扩散到最底层,无处发泄的最小的那一个元素,则成为最终的受害者。
    2、踢猫效应在团队管理中的应用
    在团队管理尤其是团队沟通中,要特别防范踢猫效应。是否易发怒,是否能制怒,看上去是管理者个人的作风和修养问题,但如果在一个团队中,经常出现管理者的 负面情绪,而且负面情绪只能通过“迁怒”的方式发泄,那暴露的就是整个组织的文化和制度问题,最终影响的将是这个团队中每一个人的利益。试想,如果从公司 总经理开始的怒火像多米诺骨牌一样传递到基层员工那里,最后那只最倒霉的“猫”只能是基层员工手中的产品,或者面对的客户,那么对企业的声誉或其他利益的 损害就可想而知了。
    截断这种情绪污染链条的关键,不是对员工的素质做出过高要求,而是需要帮助各级员工减少负面情绪,引导他们正确处置负面情绪,也就是通常所说的压力管理。
    首先,应在企业文化中推崇沟通,通过沟通及时发现并消除压力,可以采取面谈、讨论会或者设立建议邮箱等多种形式,使员工有更多的平等感和责任感。
    其次,员工有压力、有不满是十分正常的现象,企业管理者应该开发多种情感发泄渠道,有效地改善员工不适的压力症状。企业可以通过改善工作环境,如适宜的温度、合理的布局等方式,帮助员工减轻身心疲劳,从而舒心、高效地进行工作。

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